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在過去的一百年間，全球共發(fā)生了 5 次大的并購浪潮。如今，在追求快速增長和全球化競爭的驅(qū)動(dòng)下，并購整合的熱潮正在席卷全球。

9月16日 上午，首屆全球汽車論壇的圓桌會(huì)議，以“進(jìn)一步整合之路：并購和聯(lián)盟”為話題的討論由此展開。

本次圓桌會(huì)議邀請到的三位嘉賓分別在收購、并購及整合方面有著較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們分別是： Jefferies&Company 常務(wù)董事 Robert Arrieta 、 Casesa&Co. 總經(jīng)理 John Casesa 、德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人汽車業(yè)務(wù)兼并收購負(fù)責(zé)人 Andy Wilson 。

會(huì)議由 JFP holdings 總裁 Perkowski 主持。

Perkowski 先生以自己的親身經(jīng)歷，感嘆中國汽車的發(fā)展速度之快。 1992 年，當(dāng)他第一次來到中國時(shí)，中國每年生產(chǎn)一百萬輛汽車。而今年這一數(shù)字將會(huì)上升到 1600 萬 ~1700 萬輛。他認(rèn)為，中國汽車產(chǎn)業(yè)對全球影響巨大，特別是美國、歐洲、日本。中國在全球經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)開始領(lǐng)先，中國的大型汽車企業(yè)都在思索如何進(jìn)行全球性擴(kuò)張。與會(huì)專家認(rèn)為：未來幾年，中國汽車行業(yè)不僅會(huì)在國內(nèi)進(jìn)行，而且更多的會(huì)進(jìn)行國際化的商業(yè)運(yùn)作。這也是可持續(xù)發(fā)展的惟一方式。

中國正在歷經(jīng)并購聯(lián)盟的大趨勢，吉利集團(tuán)最近收購著名品牌沃爾沃， Casesa 先生指出“這是一個(gè)標(biāo)志性的事件”，未來，中國將會(huì)有更多這樣的事情發(fā)生。

除了生產(chǎn)商之間的并購?fù)猓?Arrieta 認(rèn)為供應(yīng)商的整合也是未來的嘗試，因?yàn)橐患?jí)、二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商雖然每個(gè)級(jí)別都有所區(qū)別，但是整體看來，他們還是互相有所聯(lián)系，可以通過戰(zhàn)略性的合作將其整合。

兼并重組所帶來的神奇力量還在于對未來創(chuàng)造一個(gè)綠色汽車，提高能源效率、減少排放會(huì)更有幫助。 Casesa 預(yù)見到，一些擁有新型技術(shù)的公司會(huì)被一些大公司并購。這些公司往往資金比較缺乏，卻擁有較強(qiáng)的技術(shù)。他認(rèn)為，在汽車市場的某些區(qū)域，資金密集程度相對較弱，但整體看，汽車行業(yè)還是比較分散。所以，并購是未來一個(gè)不可避免的趨勢。

和常規(guī)的并購有些區(qū)別的跨國界并購，會(huì)涉及到法律和財(cái)力方面的問題。 Wilson 直觀的感受是， 2007 年前，他所在的會(huì)計(jì)事務(wù)所所進(jìn)行的全球汽車行業(yè)兼并購浪潮，主要是美國、德國、歐洲、日本這些大型市場。而有意思的是，最近出現(xiàn)了一個(gè)變化，隨著中國、印度的崛起，越來越多的跨界并購出現(xiàn)在這些新興國家。他認(rèn)為，目前全球都在經(jīng)歷一個(gè)并購浪潮地域變化的趨勢。

看似光環(huán)的背后，各種滋味都在其中。沈陽市主管城市工業(yè)的副市長在提問環(huán)節(jié)講到他的困惑，歐美走出去并非易事。原來他們認(rèn)為可以把歐洲、美洲的技術(shù)和中國巨大的市場潛力和低于制造成本結(jié)合起來，一定可以取得成功。但是事情并不簡單。歐洲制造成本高昂，人力資源伸縮性很差，工會(huì)力量很強(qiáng)大，很多公司想把自己的技術(shù)和中國的制造業(yè)結(jié)合起來，卻受到嚴(yán)厲的法律限制等等問題。
多位專家承認(rèn)這是一個(gè)“有目共睹”的問題。在并購活動(dòng)中，文化差異是被提及的最主要的失敗原因。中國企業(yè)在并購中遇到的這些問題，也是在 30 年前日本企業(yè)同樣遇到的。日本企業(yè)當(dāng)時(shí)在境外進(jìn)行相應(yīng)的并購，受到很多文化方面的沖擊，他們需要及時(shí)調(diào)整路徑和方向。在度過這些危機(jī)后，日本汽車甚至占據(jù)了美國市場的半壁江山。

Casesa 對于中國公司的建議是，同樣的道路都要走，須有一個(gè)辯證的想法。達(dá)成成功的并購，需要考慮文化方面的沖擊和人力資源等多方面的沖擊和挑戰(zhàn)�！爱�(dāng)然還有很多中國本地的汽車廠商。他們可能也會(huì)是我們密西根州經(jīng)常討論的話題。但是我的想法，我們需要有更好的創(chuàng)新的方法來做跨境的并購”，他說。

北汽控股公司總經(jīng)理汪大總作為嘉賓所提出的建議更適合中國本土企業(yè)參考。他認(rèn)為這個(gè)事件并沒有采用以往監(jiān)管的方式來進(jìn)行，所以對并購交易來說，我們是否要有更好的、更快捷性的方法和思想來指導(dǎo)，這樣才能達(dá)到雙贏的局面。

吉利并購沃爾沃僅僅是一個(gè)開始。收購之后應(yīng)該怎么做更值得思索。 Arrieta 認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)很重要，包括從 CEO 一直到中層的管理人員從并購之初就需協(xié)同，產(chǎn)生合力，一個(gè)專業(yè)化、涉及到各個(gè)層面的團(tuán)隊(duì)是并購成功的保障。

除此之外，規(guī)劃也顯得尤為重要， Wilson 說，團(tuán)隊(duì)在做并購時(shí)，會(huì)努力的促成并購的完成，但是也會(huì)考慮到一年、兩年、甚至更為長遠(yuǎn)的時(shí)間會(huì)發(fā)生什么樣的事情。影響公司并購成功或者失敗的關(guān)鍵因素是如何做計(jì)劃，如何利用你的人力資源，如何激勵(lì)員工，其實(shí)這才是成功的關(guān)鍵。

和吉利并購沃爾沃不同，雷諾日產(chǎn)與戴姆勒是結(jié)成全面戰(zhàn)略合作的“聯(lián)盟”關(guān)系，“戰(zhàn)略聯(lián)盟”也將是后危機(jī)時(shí)代的一種方式，因?yàn)槊總�(gè)公司都有自己的需求，他們需要互補(bǔ)。在做并購的時(shí)候，有時(shí)候可能需要分享技術(shù)，需要分享研發(fā)，需要分享想法，這時(shí)就需要建立聯(lián)盟�！耙簿褪窃谶@個(gè)時(shí)候，聯(lián)盟會(huì)比并購更有效一些。” Arrieta 如是說。