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　　瑞典當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月28日晚上9點(diǎn)，中國吉利和美國福特正式簽約，吉利收購沃爾沃轎車100%的股權(quán)，交易價(jià)格不超過18億美元，獲得了沃爾沃所有的產(chǎn)品、研發(fā)、銷售、品牌等24億美元的資產(chǎn)和35億美元的負(fù)債。這是一個(gè)絕對會(huì)被載入史冊的日子。吉利正式收購沃爾沃，這個(gè)消息足以讓世界震撼，而收購價(jià)格是以往所有預(yù)測收購價(jià)格最低的一個(gè)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上來看2010年將是關(guān)鍵的一年，因?yàn)?010年既是國家“十一五”的收官之年，同時(shí)也是中國提出“走出去”戰(zhàn)略的第15個(gè)年頭，因此2010年的兩會(huì)代表、委員對于中國企業(yè)“走出去”的問題格外關(guān)注。吉利收購沃爾沃很多人只看到了相關(guān)的三家重組方以及此次并購對于汽車行業(yè)的影響，但是殊不知此次并購帶來的意義絕非如此而已。

　　上個(gè)世紀(jì)七十年代末期中國開始實(shí)行改革開放，低成本的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式一直是中國經(jīng)濟(jì)的主要發(fā)展模式。近些年中國經(jīng)濟(jì)總體規(guī)模在世界上不斷壯大，但中國的企業(yè)仍舊停留在最初的企業(yè)模式上，很難有真正成為世界級別的企業(yè)。而個(gè)別具有優(yōu)勢的企業(yè)除了特殊領(lǐng)域的國有企業(yè)之外，大都是資源型企業(yè)。沒有真正的技術(shù)的沉淀就競爭能力而言，中國與世界的差距相當(dāng)?shù)拿黠@。而并購將成為中國部分企業(yè)獲得核心技術(shù)資料以及品牌地位。而吉利收購沃爾沃也恰恰為中國的企業(yè)開辟了先河。

　　吉利收購沃爾沃的艱難歷程

　　2008年12月1日，福特汽車公司宣布，將重新評估其針對沃爾沃汽車公司的戰(zhàn)略方案，包括可能出售這家總部位于瑞典的優(yōu)秀汽車制造商。福特還表示，決定重新評估是為了回應(yīng)全球汽車行業(yè)，尤其是截止2008年底過去的三個(gè)月來的大幅回落，以及全球經(jīng)濟(jì)大幅波動(dòng)的嚴(yán)峻形勢。針對沃爾沃的戰(zhàn)略性的評估能夠保證有足夠的資源來實(shí)施以產(chǎn)品為導(dǎo)向的變革。

　　針對12月1日福特公司宣布出售沃爾沃，瑞典政府很快就做出了表態(tài)。2008年12月2日瑞典政府明確表示，不會(huì)把目前美國福特汽車公司旗下的沃爾沃轎車公司收歸國有。瑞典首相賴因費(fèi)爾特在《每日新聞》上表示，政府不是一家救急銀行，一旦企業(yè)陷入困境就可以提供資金，“我們不能濫用納稅人的錢”。并強(qiáng)調(diào)自1999年沃爾沃轎車公司被福特公司兼并后，受金融危機(jī)影響，沃爾沃轎車銷量呈大幅下降之勢，曾經(jīng)僅僅一個(gè)季度的虧損額便高達(dá)4.6億美元。

　　2008年12月4日福特公司決定以60億美金售沃爾沃，四天之后便傳出了長安集團(tuán)密洽收購沃爾沃的消息，翌年2月4日福特與雷諾洽談出售沃爾沃，次日吉利購沃爾沃獲發(fā)改委批準(zhǔn)，沃爾沃的市場價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它本身的并購價(jià)錢。2009年2月26日東風(fēng)和長安表示將競標(biāo)沃爾沃，同年3月6日奇瑞購沃爾沃獲發(fā)改委批準(zhǔn)。競爭程度越來越烈，吉利作為其中的一個(gè)國內(nèi)的汽車產(chǎn)業(yè)在開始的這一階段并不占有優(yōu)勢。

　　2009年吉利公司開始為并購沃爾沃做出努力，3月10日吉利聘金融公司買沃爾沃，經(jīng)過兩個(gè)月時(shí)間的醞釀直至5月23日吉利購沃爾沃資金鏈漸漸清晰，這與吉利為此次的并購付出的努力做出的巨大努力是分不開的。2009年10月28日，吉利成沃爾沃首選競購方。2009年12月23日，吉利福特就收購達(dá)成一致，至2010年3月28日吉利收購沃爾沃終于塵埃落定，歷時(shí)一年的苦戀終于修成正果。

　　吉利汽車1997年進(jìn)入汽車行業(yè)，它的汽車歷史不過10余年，2008年銷售額不足50億人民幣。而沃爾沃則是一個(gè)具有80年歷史、千億銷售額的國際知名品牌。無論是來自行業(yè)內(nèi)部還是行業(yè)外部得聲音都充滿了質(zhì)疑的聲音，大家都吧這次的并購行為成為了蛇吞象�？鐕�并購是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，其品牌、人員、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等方面的整合成本之高難度之大非能夠常人想象，這對操作并購的企業(yè)在公司治理、國際化經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營績效等多個(gè)方面有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)。

　　吉利并購沃爾沃目的

　　中國汽車的之所以一直沒能在國際上形成具有相當(dāng)優(yōu)勢的地位，大部分原因是因?yàn)�，技術(shù)的缺乏。中國的汽車行業(yè)相較歐洲以及美國、日本等發(fā)達(dá)地區(qū)，起步晚，技術(shù)差，因此核心技術(shù)成為了中國汽車行業(yè)重新崛起的關(guān)鍵所在。缺乏核心技術(shù)一直是中國汽車強(qiáng)國之路的最大障礙。數(shù)據(jù)顯示，近年來跨國汽車公司在中國汽車零部件市場所占份額超過60%，轎車零部件超過80%。在汽車電子等高新技術(shù)產(chǎn)品以及發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等核心零部件領(lǐng)域，其中由跨國汽車公司控制的市場份額甚至高達(dá)90%。中國汽車業(yè)將面臨被跨國公司掏空的危險(xiǎn)，技術(shù)成為了中國汽車行業(yè)復(fù)興的關(guān)鍵。

　　吉利苦心孤詣收購沃爾沃最想得到的就是其技術(shù)能力。據(jù)估算，沃爾沃累計(jì)投入達(dá)200億美元，在整個(gè)汽車制造以及研發(fā)體系中沉淀下巨大的技術(shù)能力。擁有可滿足歐洲最新排放法規(guī)的車型和發(fā)動(dòng)機(jī)等低碳發(fā)展能力。特別是沃爾沃轎車在汽車主動(dòng)、被動(dòng)安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)，以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型的體系能力。沃爾沃擁有超過4000名的高素質(zhì)研發(fā)人才，還有超過15000名熟練工人以及美國政府認(rèn)可的全球最先進(jìn)的試車場、試驗(yàn)研究中心，以及海量的數(shù)據(jù)庫。不得不提的是沃爾沃占有的豪華汽車近乎10%的市場，沃爾沃的品牌價(jià)值可想而知。

　　從吉利看中國企業(yè)并購的意義

　　吉利1997年進(jìn)入汽車行業(yè)以來只有十幾年的時(shí)間，卻成功完全收購了具有80多年歷史的全球著名品牌企業(yè)，不僅僅是100%收購，而且是全品牌收購，全體系收購。這不同于IBM被中國聯(lián)想的并購，因此此次的中國企業(yè)的海外并購也具有非同尋常的意義。從長遠(yuǎn)來看此次收購行為帶來的不僅僅是吉利或者沃爾沃的自身的提高，而且?guī)�來的將是中國企業(yè)的增長方式的根本轉(zhuǎn)變。

　　圖1 1990～2008年中國對外直接投資與對外跨國并購走勢對比

　　圖2 1987～2008年中國赴海外并購情況(單位：百萬美元，件)

　　中國跨國并購規(guī)模較小，但近些年呈現(xiàn)出持續(xù)增長的態(tài)勢。在中國加入WTO以后，中國企業(yè)“走出去”進(jìn)程明顯加快。與對外直接投資的走勢相似，1990～2001年以前中國企業(yè)對外跨國并購額年均只有5.43億美元。中國入世以后，中國企業(yè)海外并購的進(jìn)程明顯加快，2002～2008期間年均并購額高達(dá)70.17億美元。其中，2006年高達(dá)156.84億美元，2008年并購額達(dá)到187.26億美元。

　　如此之多的企業(yè)采取并購，那么海外并購究竟會(huì)帶來什么？首先，并購能給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。一是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。二是企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)通過并購可以針對不同的顧客或市場進(jìn)行專門的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費(fèi)者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究、設(shè)計(jì)、開發(fā)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大使得企業(yè)的融資相對容易等。

　　其次，并購能給企業(yè)帶來市場權(quán)力效應(yīng)。企業(yè)的縱向并購可以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動(dòng)，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢；企業(yè)通過橫向并購活動(dòng)，可以提高市場占有率，憑藉競爭對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)以增強(qiáng)市場勢力為目的的并購活動(dòng)：其一，在需求下降、生產(chǎn)能力過剩的情況下，企業(yè)通過并購，以取得實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)合理化的比較有利的地位；其二，在國際競爭使得國內(nèi)市場遭受外國企業(yè)的強(qiáng)烈滲透和沖擊的情況下，企業(yè)間可能過并購以對抗外來競爭；其三，由于法律變得更加嚴(yán)格，使企業(yè)間包括合謀在內(nèi)的多種聯(lián)系成為非法，企業(yè)通過并購可以使一些非法的做法“內(nèi)部化”，達(dá)到繼續(xù)控制市場的目的。

　　再次，并購能給企業(yè)帶來交易費(fèi)用的節(jié)約。

　　最后，企業(yè)外部環(huán)境的變化也是企業(yè)并購的重要?jiǎng)右�。隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，世界格局逐步由兩極走向多極，國際競爭已全面地從政治斗爭、軍事對抗為主轉(zhuǎn)向了經(jīng)濟(jì)競爭。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，使得更多企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)入國際市場。正是為了對日益增強(qiáng)的全球市場競爭壓力作出反應(yīng)，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的跨國經(jīng)營企業(yè)都越來越追求通過國外直接投資和非股權(quán)投資來進(jìn)一步發(fā)展全球化經(jīng)營，以便開發(fā)新市場或者利用生產(chǎn)要素優(yōu)勢來建立國際生產(chǎn)網(wǎng)，而并購是其最有效的途徑。

　　電梯等機(jī)械制造業(yè)海外并購

　　在全球跨國直接投資中，并購已成為最主要的投資形式。在如此巨大的跨國并購市場中，作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的機(jī)械裝備制造業(yè)所占份額自然不小。中國的裝備制造業(yè)所經(jīng)歷的跨國并購幾乎都是海外企業(yè)并購我國企業(yè)。目前，我國機(jī)床行業(yè)率先走出國門，對海外企業(yè)進(jìn)行收購，機(jī)床行業(yè)共實(shí)現(xiàn)了十余起對海外企業(yè)的收購行為。

　　我國的機(jī)械裝備制造業(yè)近年來發(fā)展良好，很多企業(yè)已達(dá)到了國際水平，都在積極尋求進(jìn)入國際市場的入口。機(jī)床行業(yè)的海外收購所走過的路，為其他機(jī)械裝備制造業(yè)將來的海外并購之旅提供了初步的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

　　2008年，我國電梯產(chǎn)量超過21萬臺(tái)，年增幅超過20%，產(chǎn)量超過了全世界電梯年產(chǎn)量的50%。中國已經(jīng)逐步的形成了國際最大的電梯的市場，同時(shí)中國也正在逐步的成長為一個(gè)頗為具有競爭力的電梯生產(chǎn)大國�？上驳檬墙鼛啄曛袊�電梯出口數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電梯進(jìn)口數(shù)量。中國電梯也有望逐步的走上海外并購的趨勢。

　　國產(chǎn)電梯產(chǎn)業(yè)不要只看到眼前的利益，從長遠(yuǎn)出發(fā)建立合理的宣傳策略，合理統(tǒng)籌運(yùn)營。國內(nèi)的電梯公司大都不敢于嘗試，而看的高才能飛的遠(yuǎn)，所以中國的電梯公司需要重新給自己畫一個(gè)藍(lán)圖，放眼高遠(yuǎn)。沒有那一家電梯不想做大做強(qiáng)。如果可能我想，每一家電梯都希望能把自己的電梯買到月亮上。國產(chǎn)電梯，目前一直都處在上升的趨勢，我們應(yīng)該注意的是怎么跑的更快更好，要從科技，質(zhì)量，等一系列的方面做工作。而不是等著是拾牙慧。做自己心目中最好的電梯，需要我們從頭審視我們自己，每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到無可挑剔。爭取強(qiáng)大我們的自己的電梯產(chǎn)業(yè)逐步的強(qiáng)大，大膽的在世界的舞臺(tái)上展露自己的風(fēng)采。據(jù)悉有些國內(nèi)的大型機(jī)械集團(tuán)已有了并購北美以及歐洲部分電梯廠的計(jì)劃，雖然一切都尚在孕育之中但是中國電梯揚(yáng)眉吐氣的日子已經(jīng)指日可待了。